Change Management: Was ist Organisationsentwicklung – Definition
Zur Organisationsentwicklung (OE) existiert eine Flut an Literatur in Bezug auf Veränderungen in und von Organisationen. Den Begriff Organisationsentwicklung universell zu definieren, ist aufgrund der international unterschiedlichen Ansätze ein Problem. Dies ist z.B. zu erkennen, wenn sich ein Organisationsberater (Comelli) oder ein Wissenschaftler (Sievers) in der Literatur über OE äußert. Es soll dennoch im folgenden der Versuch unternommen werden, eine brauchbare Definition
wiederzugeben.
Unter dem Begriff der Organisationsentwicklung versteht Comelli einen geplanten, gelenkten und systematischen Prozeß zur Veränderung der Kultur, der Systeme und des Verhaltens einer Organisation mit dem Ziel, die Effektivität der Organisation bei der Lösung ihrer Probleme und der Erreichung ihrer Ziele zu verbessern
(Comelli 1985, S. 96).
Sievers hingegen betont bei seiner Begriffsdefinition den sozialwissenschaftlichen lernzentrierten Charakter von OE, indem er äußert, daß “durch die Institutionalisierung organisationsumgreifender Lernprozesse [...] ein Lernen von Organisationen in dem Sinne ermöglicht werden (kann), daß über unmittelbare Verhaltensänderungen einzelner Mitglieder und Subsysteme hinaus auch die Organisationsstrukturen und -prozesse sowie die ihnen zugrunde liegenden Selektionen und Generalisierungen verändert werden können.” (Vgl. Sievers 1977, S. 12).
Auf dem Weg einer allgemeingültigen OE-Definition können die Definitionsmerkmale von Filley et al. herangezogen werden, die aufgrund einer Literaturauswertung folgende Merkmale von OE herausgearbeitet haben (vgl. Abbildung 6).
Organisationsentwicklung hat per definitione den Wandel von und in Organisationen als Kern. Ein Wandel kann als bewußt geplante Veränderung von Organisationen durch Menschen stattfinden. Veränderungen wiederum können aber auch durch selbstorganisatorische Prozesse veranlaßt werden. Die OE greift jedoch nur die erste Möglichkeit heraus und erklärt sie zum Untersuchungsgegenstand.
Wandel ist zudem langfristig angelegt. Ungeplante künftige Ereignisse können nur noch schwer berücksichtigt werden. Dieser Plan umfaßt das komplette Wandelproblem und läßt Details unberücksichtigt. Der Schwerpunkt von Wandelprozessen wird dabei in Organisationsgruppen und weniger in den Individuen gesehen.
Wandel findet dabei immer unter der Zuhilfenahme von externen Beratern (Change Agents) statt, die als Organisationsberater fungieren. Den Wandel betreffende notwendige Interventionen werden durch ein auf Erfahrungen basierendes Lernen (Aktionsforschung) begleitet.
Merkmale der Organisationsentwicklung (OE):
- Geplanter Wandel (kein zukünftiger Wandel)
- Umfassender Wandel (keine Detailänderung)
- Schwerpunkt auf Wandel von Gruppen (weniger von Individuen)
- Langfristiger Wandel (kein kurzfristiges Krisenmanagement)
- Einbeziehung eines Change Agent
- (Wandel-Beraters, GL.)
- Intervention durch erfahrungsbegleitetendes Lernen und Aktionsforschung (Action-Research).
Nun existieren seit Jahren zahlreiche Erfahrungen in der Entwicklung von Organisationen. Doch wichtig ist, aus welcher Perspektive sich der Betrachter dem Thema nähert. So wird ein Theoretiker sich eher von der Meta-Ebene nähern wohingegen ein Praktiker sich aus der methodischen Perspektive um konkrete Interventionen bemüht. Der Markt der Intervention – Methoden zur Veränderungsinitiative und -Begleitung – ist in den letzten Jahren durch den wachsenden freiberuflichen Trainer- und Beratungsmarkt explodiert.
Doch der genaue Blick zeigt: Viel “alter Wein in neuen Schläuchen”. Die letzte wirkliche Innovation ist der systemische Beratungsansatz, der eine ganze Branche weiter entwickelte. Doch was kommt nun?
Die Perspektive der Organisationsanalyse halte ich für eine der spannendsten Zukunftsperspektiven. Hier muss der Frage nachgegangen werden, welche Analysemethoden liefern in kürzester Zeit repräsentative Ergebnisse, die valide Handlungsanweisungen zulassen?
Auch hier werden (wissenschaftlich bekannte) quantitative und qualitative Forschungsmethoden zum Einsatz kommen. Zu empfehlen sind aber interdisziplinäre Analyse-Designs, die Stärken aus unterschiedlichen Methoden nutzen und integrieren. Sie sind nicht standardisierbar, vielmehr muß ein geeigneter Mix auf die Problemstellung gestaltet werden.
Einige Fallbeispiele zu integrativen Designs sind hier nachzulesen. tiefer gehende theoretische Grundlagen – im besonderen der Nutzbarmachung des systemischen Ansatzes lassen sich hier nachlesen. Diese Studie legt die zur Zeit aktuellsten Bausteine für eine modernen Organisationsentwicklung vor.
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